El Método Direct Costing Perfeccionado, es sencillo y muy eficaz para el control de costes en una Pyme, hoy veremos porqué
Este método de imputación de costes, se diferencia de otros habitualmente utilizados, como el de Coste Completo, en que en los costes del producto incluye los Variables Directos, Indirectos y además (de ahí lo de perfeccionado), los Costes Fijos que afecten de manera clara al producto que estemos analizando.
Pero para ver como funciona, nada mejor que un ejemplo numérico, con él mostraremos como una Pyme puede aplicar de manera sencilla este método, en su proceso de producción. Vamos a imaginar la empresa MUEBLÓN, que se dedica al proceso productivo de puertas y mesas.
El director de la empresa nos ha solicitado un análisis de costes para ver si su empresa es rentable o debería realizar algún cambio para que lo fuera, además de saber a partir de qué punto dicha empresa obtiene beneficios. Los datos ofrecidos por la empresa para el mes objeto de estudio son los siguientes:
Las puertas constan de madera de roble y un pomo de aluminio. No hay existencias iniciales de madera de roble y se compran 10.000 kilos a un precio de 5 €/kilo. Se compran 500 pomos por valor de 20 €/ud . Para fabricar una puerta se precisa de 20 kg de madera y 1 pomo. No hay existencias finales.
Las mesas constan de madera de pino y cristal. No hay existencias iniciales y se compran 5.000 kilos a un precio de 4 €/kilo. Se compra 500 piezas de cristal por valor de 10 €/ud. Para la fabricación de las mesas se necesitan 10 kg de madera y una pieza de cristal. No hay existencias finales.
En el departamento de producción trabajan 5 empleados, los cuales reparten su trabajo por igual entre ambos productos.
Las amortizaciones (edificio, máquina A, máquina B) se han calculado por el método lineal y por tanto son consideradas como Coste Fijo. Las máquinas de tipo A son utilizadas en la fabricación de puertas y las de tipo B en la de mesas. La amortización del edificio han sido 10.000 euros, la de las máquinas A y B han sido ambas de 5.000 euros.
En una reunión con los responsables nos informan de que los CVI se imputan a cada departamento de la siguiente manera:
Los costes los obtenemos de la Cuenta de Resultados de la empresa, que sería como la de la imagen que exponemos a continuación, hemos desglosado los costes en Costes Fijos (CF) y Costes Variables (CV), para la electricidad y el teléfono, en la misma factura aparecen los conceptos fijos y de consumo.
El coste de teléfono se reparte en unos costes fijos de línea por valor de 100 € y por otra parte del número de llamadas realizadas por valor de 300 €. La electricidad está formada por un canon por valor de 300 € y la parte variable, con un valor de 700 €. Los servicios exteriores corresponden a los pagos a la empresa de transporte, con un valor de 500 €. El coste de personal está formado por una MOD por valor de 10.000 euros y una MOI por valor de 16.000. Hemos considerado, según la información facilitada, un salario medio de 2.000 euros, costes sociales incluidos. Contamos además con el Impuesto de Sociedades por valor de 300 € y con un seguro de riesgos laborales por valor de 500 €, costes que no podemos imputar a un producto concreto.
Por otro lado, los datos de producción, ventas y empleados por departamento, son los siguientes, teniendo en cuenta que se ha vendido toda la producción y no había Existencias Iniciales:
Hemos planteado un organigrama sencillo, muy habitual en la pequeña empresa, la razón es porque el objetivo de esta entrada es aplicar este método de costes a una Pyme, en este caso, un taller de carpintería que fabrica puertas y mesas, pero es extrapolable a cualquier otra actividad e incluso a los servicios. Como vemos en la figura, las MP y aprovisionamiento son recibidos en el Departamento de Compras, de donde pasan a Producción, en él son transformadas ambas y llegarán al Departamento de Ventas, que se encarga de la comercialización y de las mismas, la empresa externa de transporte realiza el reparto.
El Departamento de producción está asistido por el de Mantenimiento, que supervisa la maquinaría y las instalaciones y por último el de Administración asiste a todos los demás, llevando el control y la dirección general de la empresa.
Se ha realizado siguiendo el criterio del Direct Costing Perfeccionado, hemos tenido en cuenta los Costes Variables, tanto Directos como Indirectos y los Costes Fijos. Estos últimos los hemos separado en CF Autónomos, las amortizaciones de las máquinas, ya que se pueden imputar a un producto determinado y CF comunes, como el Canon eléctrico o la amortización del edificio, que no podemos imputar a un producto en concreto y por tanto, llevaremos directamente al resultado. Esta clasificación, nos permite hacer el reparto primario y secundario de los costes con mayor exactitud, además, cuando calculemos el resultado, nos ofrecerá información más detallada de los márgenes que obtenemos de cada producto, de forma que podamos tomar decisiones respecto a ellos.
Para el reparto primario hemos distribuido la Mano de Obra Indirecta (MOI) en función del número de empleados, exceptuando los 5 que trabajan en Producción; la distribución, que la realiza una empresa externa, va a Ventas y la electricidad y teléfono, por KW y líneas; para el secundario, hemos utilizado los porcentajes.
Ya tenemos repartidos los CVI entre los centros, ahora podemos utilizar cada uno de ellos, para llevarlo a donde le corresponda, el Coste de Compra y producción, para calcular el Coste de Fabricación Unitario y el de Ventas, para llevarlo al resultado junto con los fijos.
El CFU incluye el Coste de la Materia Prima, así como el del Aprovisionamiento y el propio del departamento de Compras (cuyo coste lo hemos imputado en función de las unidades compradas de ambos tipos de madera) y el Coste de producción, en que hemos tenido en cuenta la MOD y el Dto. Prod. y se han repartido en función de dicha producción de puertas y mesas, considerando que llevan el mismo tiempo de trabajo (horas/empleado); una vez calculados ambos, se dividen entre las producción de mesas y puertas, para averiguar el CFU.
En primer lugar hemos obtenido el Margen Bruto o Coste Industrial Variable, en el que observamos que las puertas, aún teniendo un mayor precio de venta, aportan menos que las mesas al total. A continuación y restando los Costes del Departamento de Ventas y de Distribución, imputados en función de las unidades vendidas, obtenemos el Margen de Contribución; donde vemos más claramente que las puertas siguen siendo las que menos aportan. Por último, calculamos el Margen Semibruto (MSB), restando los costes propios de cada producto y vemos como en el caso de las puertas, este es negativo (-902); el Resultado Final se calcula restando a la suma de los MSB, los CF comunes a ambos productos.
Aquí ya vemos la principal utilidad de este método, la toma de decisiones por producto, si analizamos la empresa, veremos que fabricando puertas, está incurriendo en pérdidas, mientras que las mesas, les aportan un MSB tan alto, que incluso cubre las pérdidas del otro producto.
En este último apartado, vamos a calcular 3 valores esenciales, el primero es el Punto Muerto o Umbral de Retabilidad, que sería el número de unidades necesarias a producir, para comenzar a obtener beneficios, su cáculo es fácil, CF autonomos entre el margen bruto (precio unit. - coste prod. unit.).
Por otro lado, el Ratio Bº Ventas, que nos ofrece una aproximación porcentual al Margen SemiBruto de la empresa. Nos indica que porcentaje de ganancia bruta estamos obteniendo. Por último, el Margen de Seguridad, es el exceso de producción, sobre la calculada en el Punto Muerto.
Si observamos el cuadro, vemos que el Punto Muerto de las mesas es mucho may que la producción vendida, pero no ocurre lo mismo con las puertas, de hecho, el Margen de Seguridad nos muestra que en este último caso es negativo (-111) o en porcentajes el -18,23. Vemos que el Ratio Bº/ventas de las puertas negativo (-1,30), lo que indica que en este producto hay pérdidas antes de imputarlo al Resultado Global, sin embargo, los dos últimos indicadores, que no tienen en cuenta los CF Autónomos, son positivos (5,37%), lo que pone de manifiesto que el problema puede ser que dicho producto arrastra un Margen de Contribución muy bajo y al imputar dichos costes (MSB), se convierte en un valor negativo.
Por este motivo, se recomendaría dejar de producir en el Corto Plazo el producto “Puertas” o bien, ya que no podemos incidir significativamente sobre su Coste de Producción, hacerlo sobre su Precio de Venta, aunque para ello deberemos estudiar la Elasticidad de su Demanda, para saber en que medida afectará el incremento del precio a la cantidad vendida.
Respecto al producto “Mesas”, vemos como no solo nos ofrece ganancias en su MSB, sino que además, por sí mismo, cubre los Costes Fijos Comunes de la empresa y arroja un Resultado de más de 9.000 euros. Por tanto, se recomienda promover las ventas de este producto e incluso algún tipo de promoción puntual.
Este método de imputación de costes, se diferencia de otros habitualmente utilizados, como el de Coste Completo, en que en los costes del producto incluye los Variables Directos, Indirectos y además (de ahí lo de perfeccionado), los Costes Fijos que afecten de manera clara al producto que estemos analizando.
Pero para ver como funciona, nada mejor que un ejemplo numérico, con él mostraremos como una Pyme puede aplicar de manera sencilla este método, en su proceso de producción. Vamos a imaginar la empresa MUEBLÓN, que se dedica al proceso productivo de puertas y mesas.
El director de la empresa nos ha solicitado un análisis de costes para ver si su empresa es rentable o debería realizar algún cambio para que lo fuera, además de saber a partir de qué punto dicha empresa obtiene beneficios. Los datos ofrecidos por la empresa para el mes objeto de estudio son los siguientes:
Las puertas constan de madera de roble y un pomo de aluminio. No hay existencias iniciales de madera de roble y se compran 10.000 kilos a un precio de 5 €/kilo. Se compran 500 pomos por valor de 20 €/ud . Para fabricar una puerta se precisa de 20 kg de madera y 1 pomo. No hay existencias finales.
Las mesas constan de madera de pino y cristal. No hay existencias iniciales y se compran 5.000 kilos a un precio de 4 €/kilo. Se compra 500 piezas de cristal por valor de 10 €/ud. Para la fabricación de las mesas se necesitan 10 kg de madera y una pieza de cristal. No hay existencias finales.
En el departamento de producción trabajan 5 empleados, los cuales reparten su trabajo por igual entre ambos productos.
Las amortizaciones (edificio, máquina A, máquina B) se han calculado por el método lineal y por tanto son consideradas como Coste Fijo. Las máquinas de tipo A son utilizadas en la fabricación de puertas y las de tipo B en la de mesas. La amortización del edificio han sido 10.000 euros, la de las máquinas A y B han sido ambas de 5.000 euros.
En una reunión con los responsables nos informan de que los CVI se imputan a cada departamento de la siguiente manera:
Por otro lado, los datos de producción, ventas y empleados por departamento, son los siguientes, teniendo en cuenta que se ha vendido toda la producción y no había Existencias Iniciales:
SOLUCIÓN:
1. Organigrama
Hemos planteado un organigrama sencillo, muy habitual en la pequeña empresa, la razón es porque el objetivo de esta entrada es aplicar este método de costes a una Pyme, en este caso, un taller de carpintería que fabrica puertas y mesas, pero es extrapolable a cualquier otra actividad e incluso a los servicios. Como vemos en la figura, las MP y aprovisionamiento son recibidos en el Departamento de Compras, de donde pasan a Producción, en él son transformadas ambas y llegarán al Departamento de Ventas, que se encarga de la comercialización y de las mismas, la empresa externa de transporte realiza el reparto.
El Departamento de producción está asistido por el de Mantenimiento, que supervisa la maquinaría y las instalaciones y por último el de Administración asiste a todos los demás, llevando el control y la dirección general de la empresa.
2. Clasificación de costes.
3. Reparto primario y secundario.
En el primario, escogemos la unidad de imputación que vamos a utilizar para imputar los CVI, nosotros recomendamos las que aparecen en la tabla. En el secundario, utilizaremos unos porcentajes para repartir el coste de los departamentos auxiliares (Admón y Mantenimiento) entre los principales.Para el reparto primario hemos distribuido la Mano de Obra Indirecta (MOI) en función del número de empleados, exceptuando los 5 que trabajan en Producción; la distribución, que la realiza una empresa externa, va a Ventas y la electricidad y teléfono, por KW y líneas; para el secundario, hemos utilizado los porcentajes.
Ya tenemos repartidos los CVI entre los centros, ahora podemos utilizar cada uno de ellos, para llevarlo a donde le corresponda, el Coste de Compra y producción, para calcular el Coste de Fabricación Unitario y el de Ventas, para llevarlo al resultado junto con los fijos.
4. Coste de Fabricación Unitario (CFU)
5. Cálculo del Resultado
Aquí ya vemos la principal utilidad de este método, la toma de decisiones por producto, si analizamos la empresa, veremos que fabricando puertas, está incurriendo en pérdidas, mientras que las mesas, les aportan un MSB tan alto, que incluso cubre las pérdidas del otro producto.
6. Punto muerto, Ratio Bº/Vtas y Margen de Seguridad.
En este último apartado, vamos a calcular 3 valores esenciales, el primero es el Punto Muerto o Umbral de Retabilidad, que sería el número de unidades necesarias a producir, para comenzar a obtener beneficios, su cáculo es fácil, CF autonomos entre el margen bruto (precio unit. - coste prod. unit.).
Por otro lado, el Ratio Bº Ventas, que nos ofrece una aproximación porcentual al Margen SemiBruto de la empresa. Nos indica que porcentaje de ganancia bruta estamos obteniendo. Por último, el Margen de Seguridad, es el exceso de producción, sobre la calculada en el Punto Muerto.
CONCLUSION:
En primer lugar, utilizando el método Direc Costing Perfeccionado, hemos comprobado que el producto “Puertas” tiene un precio de venta superior a sus Costes Variables Unitarios, sin embargo, cuando imputamos los Costes Fijos Autónomos, vemos que sucede lo contrario y tenemos una pérdida reflejada en su MSB. Sin embargo, el producto “Mesas” no solo tiene un MSB positivo, sino que es el que aporta Beneficios al Resultado Global de la empresa.Por este motivo, se recomendaría dejar de producir en el Corto Plazo el producto “Puertas” o bien, ya que no podemos incidir significativamente sobre su Coste de Producción, hacerlo sobre su Precio de Venta, aunque para ello deberemos estudiar la Elasticidad de su Demanda, para saber en que medida afectará el incremento del precio a la cantidad vendida.
Respecto al producto “Mesas”, vemos como no solo nos ofrece ganancias en su MSB, sino que además, por sí mismo, cubre los Costes Fijos Comunes de la empresa y arroja un Resultado de más de 9.000 euros. Por tanto, se recomienda promover las ventas de este producto e incluso algún tipo de promoción puntual.
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